Reflexiones sobre el liderazgo

Primera reflexión: sobre el tiempo y el espacio

La primera reflexión que hoy en día debería hacer cualquier directivo o profesional del mundo de la empresa es como hacer frente al binomio entre el tiempo y el espacio. No es nuevo. Podemos encontrar muchos ejemplos, yo me he fijado en la literatura y he encontrado tres ejemplos para ilustrar este binomio: “Los viajes de Gulliver” y “Alicia en el País de las Maravillas” de Lewis Carroll. El problema de la actualidad es no saber a donde vamos, no entenderlo y los más importante, como se metaboliza esta angustia, este desconocimiento, este vértigo. La clave está en encontrar la difícil armonía entre el tiempo y el espacio.

Segunda reflexión los modelos cognitivos:

El modelo cognitivo es el que ayuda a abrir la mente. Falta visión en los profesionales de la empresa. Hablan de visión, misión etc…pero que son sino palabras vacuas.  Es un problema de soberbia intelectual. Falta procedimiento y método para gestionar. Ser líder significa tener una manera de hacer las cosas que no es casual ni innata como un don, sino que es una forma de hacer aprendida y racional . Como dijo Confucio lo que separa a los hombres no es lo que hacen sino como lo hacen, sus costumbres. Las costumbres generan cultura.

Tercera reflexión: me preocupo

La clave es “me preocupo” el líder se preocupa por que para dedicarse hay que preocuparse.

En el proyecto empresarial nada es independiente todo es interdependiente, todo tiene una cadena de valor: gestión del talento, plan de carrera, compromiso… El compromiso genera consistencia y la consistencia se genera con esfuerzo. Lo que falta es el ánimo, no hay alma en las organizaciones. El desánimo es por que no se ve la meta. De ahí la grandeza de personajes como Induráin que conseguían ganar el Tour ganando el mínimo en cada una de las etapas, él siempre veía la meta, la tenía en su mente. No cabía incertidumbre ni vértigo. La forma de generar ánimo es a través de la comunicación y para ello hay tener sensibilidad para dirigir. El líder es sensible.

Cuarta reflexión: el agnosticismo empresarial

El pecado de hoy en día es el agnosticismo empresarial. La falta de visión, de creencia y de valores. La falta de enfoque hacia lo verdaderamente importante, el cliente sus necesidades y sus intereses. ¿Qué pasaría si pusiéramos la pirámide de la empresa al revés? ¿Y si el presidente dependiera de los departamentos de ventas?

Quinta reflexión: Los proyectos están por encima de las personas.

Un ejemplo es el ya ha fallecido y gran empresario español Tomas Pascual y su proyecto que seguirá vivo mucho tiempo, porque era un empresario con visión. Su proyecto trasciende, como lo hicieron en otros tiempos los que contruyeron las pirámides.

Pero ¿como se afronta el vértigo de la incertidumbre? La única respuesta es con voluntad y propósito. Hay que saber vivir con la dificultad y la inseguridad, con el desconocimiento y con el riesgo… ¿Cuál es el plazo para la planificación donde está el largo o el medio plazo? El mundo se acelera y hay que actuar no solo con criterio sino mas rápido.

Conclusión: la escasez de líderes

Combinar todos estos elementos es casi imposible, por eso el perfil del líder es escaso y no vale con estudiar en una escuela de negocios, hay que aprender de la vida. El proteccionismo imperante de nuestra sociedad occidental no está ayudando. Las instituciones son proteccionistas, estamos acostumbrados a que nos saquen las castañas del fuego, todos luchas por proteger su status quo, los sindicatos, las patronales, los partidos…tenemos que romper con ese paternalismo (principalemente del Estado). Y estamos creando una sociedad paternalista que se tiene que enfrentar a unos retos y unas circunstancias que desconocemos.

La gestión personalizada de clientes

La globalización, la entrada de nuevos canales y la liberalización de muchos sectores ha supuesto que la competencia se multiplique y haya una situación de sobreoferta en determinados mercados. Hoy día podemos elegir entre un gran número de proveedores que nos proporcionan un nivel de calidad similar. Gracias a la eliminación de costes de transacción podemos cambiar de proveedor fácilmente o incluso tener varios para un mismo servicio o producto. A esto se une una mayor exigencia de los clientes, con un mayor nivel de conocimientos sobre los servicios o productos que contrata. Por consiguiente la fidelidad del cliente ha disminuido y la dificultad de captar nuevos clientes ha aumentado. Ante este panorama, ¿Cuál es entonces la estrategia adecuada para lograr incrementar el negocio?

En Itineribus como consultores de estrategias de crecimiento a empresas de distintos sectores, donde se manejan volúmenes importantes de cliente, hemos observado que la gestión acertada es aquélla que logra adelantarse a las necesidades del cliente. La estrategia a seguir debe basarse en un principio básico, personalizar la gestión, con dos implicaciones fundamentales: crear carteras de clientes con características similares (utilizando la información disponible) y preparar y formar gestores especialistas en determinados clientes, que sean conocedores de sus preferencias y responsables de su negocio. Esta estrategia requiere una inversión en diferenciación y una organización volcada en la gestión personalizada del cliente. Los sistemas de información actuales y el marketing de última generación (CRM, ERP Business Intelligence etc…) son herramientas necesarias para conocer el mercado y personalizar nuestra oferta. El objetivo es proporcionar al cliente algo diferencial que vaya más allá del servicio o producto básico.

Pero no es suficiente tener una buena tecnología. Ésta ha de estar al servicio del interlocutor del cliente. El gestor del cliente es la pieza clave en una estrategia de diferenciación. A igualdad de servicio el cliente va a valorar un trato especial, una oferta acertada, un ahorro de tiempo, una facilidad de acceso etc… Estar cerca del cliente, conocerle, adelantarse a sus preferencias es la forma de mejorar el servicio y hacerlo distinto al de nuestros competidores. Esto se logra generando una relación de confianza entre el cliente y el gestor. Toda la organización debe estar apoyando al responsable de los clientes y proporcionarle los instrumentos adecuados para mantener e incrementar esa relación con el cliente. Se trata de un proceso complejo que implica el desarrollo estratégico de las personas que están al frente del cliente, proporcionándoles la formación adecuada, un sistema de retribución acertado y un nivel de desarrollo dentro de la organización que le permita crecer como profesional.

Sin embargo, esta estrategia de personalización tiene algunas limitaciones que hay que tener en cuenta. Uno de los riesgos que surgen es que el cliente se vincule más a su gestor que a la propia empresa que suministra el servicio. Para minimizar estos problemas la empresa debe actuar de forma inteligente. La organización deberá valorar especialmente a quiénes manejan la relación con sus clientes, generando incentivos que, alineados con la estrategia de clientes, sean adecuados para mantener un nivel de motivación y compromiso. Nuestra experiencia en Itineribus nos dice que solo las empresas que organizan sus recursos (humanos y tecnológicos) con un mismo enfoque de cliente, logran llevar a cabo una gestión personalizada con éxito.

Función comercial

Texto editado para formato columna dominicales Vocento:

Un nuevo concepto de la función comercial.

Durante los últimos años de bonanza económica la venta era fácil, los clientes llamaban a nuestras puertas. En muchas industrias y sectores no era necesario hacer grandes esfuerzos para lograr buenos índices de crecimiento y de resultados ¿Hemos vivido un espejismo durante estos años o ha sido realidad? Lo que está claro es que ante esta situación no podemos seguir haciendo las cosas igualmente. Las fórmulas y esquemas comerciales que funcionaban años atrás no van a funcionar ahora. Para recuperar los niveles de ventas que hemos tenido, no podemos recurrir simplemente a bajar los precios o a bajar los niveles de calidad para sobrevivir a la crisis. Hay que hacer algo diferente.

La solución puede venir de replantearnos nuevas formas de vender. Para ello tenemos que reflexionar. Ver en que hemos fallado. Descubrir donde están nuestros errores para poder superarlos y para aprender de nuestros propios fracasos. Tenemos que reinventar nuestros equipos de venta y redescubrir el arte de vender como algo unido a la personalidad del vendedor, a la propia esencia de su actividad.

Esto implica una necesidad de reposicionar las compañías. Pero no sus estrategias sino a sus personas, a sus equipos. Los valores que una compañía sea capaz de mantener y de transmitir al mercado es la clave para lograr un liderazgo en su negocio. Los mercados actualmente son más sensibles a los valores que una marca consigue transmitir, que a los propios atributos del producto o cualidades del servicio. El valor de la marca está en la coherencia entre la vivencia de esos valores internamente –como organización- y lo que es capaz de trasladar al cliente externamente, a través de la publicidad, la responsabilidad social corporativa y lo que nos va a ocupar en este artículo, la fuerza de venta de la compañía. Quiero decir que todo el marketing mix no sustituye el genio comercial de un equipo de ventas motivado, bien preparado y capaz. Para mi esto es crucial y es lo que pretendo reivindicar.

La pregunta es ¿dónde ha estado el error?

Los tiempos actuales nos han permitido ver nuevas perspectivas en el mundo de los negocios. La cuestión no es ganar dinero, sino “durar”, mantenerse, la capacidad de estar en el mercado, de responder y de vender. En definitiva, lo que sostiene en el tiempo a la organización empresarial, son sus fuerzas de venta.

Gracias a mi labor como consultor he podido compartir con muchos de mis clientes y asistentes a mis cursos las causas de la crisis que nos azota. Fruto de muchas de esas conversaciones he recopilado una serie de ideas sobre lo que creo han sido los errores generalmente cometidos por nuestras empresas y que han desembocado en esta crisis. La inhabilidad de escuchar, la falta de disciplina a favor de las decisiones tomadas en base a la genialidad, el posible egoísmo y falta de autocrítica sumados a la sobre-estimación del papel de la imagen de marca como el factor de venta principal son los principales errores identificados y que merecen reflexión.
Como consecuencia de estos errores necesitamos una nueva dimensión de las ventas hoy en día. La crisis nos ha ayudado a replantearnos la labor del departamento de ventas, a darnos cuenta de la importancia de formar y desarrollar equipos que sean capaces de desafiar la realidad.

Para desafiar esta realidad propongo volver a las raíces. Hemos vendido por otras razones por prepotencia, arrogancia, no por la sencillez. Se vende por que “te lo ganas” no por que “te lo dan” y eso depende de la personalidad del vendedor.

Termino con una frase de Marco Aurelio que para mi reume lo que creo ha sido esta situación de crisis en los directivos con responsabilidad en las redes de venta de las importantes compañías “Toma por costumbre con cada acción del prójimo hacerte esta pregunta ¿Qué se propone este hombre? Pero comienza por ti ¿Qué te propones tu?”

La comunicación estratégica

“Hemos tomado una dirección y ahora debemos seguirla” “Nos han dado las coordenadas estratégicas ahora nos toca a nosotros movilizar a la gente para que siga el rumbo”. “No veo, no entiendo hacia donde vamos” “¿Cómo consigo que mi equipo asuma y aplique esta estrategia?”.

Estas frases son un ejemplo de lo que habitualmente se comenta en muchas organizaciones ante nuevos retos o situaciones de mercado que hacen necesaria una redefinición estratégica de la organización. Ante una nueva meta a seguir, instaurada por una dirección estratégica impuesta desde las altas esferas, el problema se genera cuando hay que poner toda la organización a trabajar en esa dirección. La principal herramienta con la que contamos es con la comunicación. La definición de una estrategia es imprescindible para competir, pero comunicar con éxito la estrategia elegida para poder aplicarla internamente, es fundamental. ¿Cómo comunicar de forma efectiva las nuevas decisiones? La mala comunicación provoca situaciones de incertidumbre y genera ansiedades que son muchas veces causa de ineficiencias y desviaciones. La necesidad de entender, transmitir, motivar y promover para que los demás actúen en una misma dirección es lo que podemos llamar “comunicación estratégica”. Junto con una decisión estratégica la compañía debe plantear su comunicación estratégica, definirla, planificarla y cumplirla

Reflexionemos en que debe consistir una comunicación estratégica:

Compartir una misma visión de futuro:

Empecemos cuestionándonos el fundamento. Para actuar conjuntamente de forma alineada y buscando un mismo objetivo debemos tener una visión de lo que es la empresa y cual es su futuro. El hecho de trabajar en una misma empresa no significa compartir una misma visión de la empresa. Hoy día se ha hablado mucho de visión y misión de las compañías. La visión de la empresa puede ser entendida como la idea que inspira a quien se aventura a crear una empresa y tiene éxito en su empeño o, como habitualmente se hace en la organizaciones empresariales, se entiende que la visión de la empresa es el objetivo o el camino que deben seguir los que tienen la responsabilidad de su gestión. Se trata por tanto de un conjunto de valores y creencias, que evidentemente no tienen por qué ser compartidas por todos los profesionales que en ella trabajan. ¿Como resolver esta cuestión? Si pretendemos aplicar una estrategia y no tenemos una misma visión de la compañía ¿Cómo vamos a lograrlo? Deberíamos aunar a la gente entorno a ese conjunto de valores y creencias comunes. Las políticas de selección y planes de incorporación en las compañías, los seminarios de cultura corporativa, las herramientas de comunicación interna son claves para aglutinar a todos los profesionales en torno a una misma visión. Las empresas deben invertir en transmitir cuales son los valores compartidos de la empresa y cual es el objetivo común. Si no hay ese sustrato ¿Cómo podemos cambiar la organización y llevarla a nuevos rumbos que impliquen un esfuerzo colectivo?

Entender el objetivo

En un segundo nivel sería el de entender lo que se va a hacer. Para poder ejecutar una nueva dirección estratégica o un gran cambio en la organización que llegue a todos los niveles tendremos que definir un plan de comunicación estratégica. Para definir ese plan primero debemos de comprender claramente cual es el objetivo: no basta con informar, ni siquiera con transmitir, hace falta comprobar que se ha entendido la estrategia. Una vez que tengamos fijado el objetivo podemos ponernos a planificar como lo haremos llegar a toda la compañía. Ese es el objetivo de una comunicación estratégica bien planificada.

El método

Ahora, el paso a seguir debería pasar por una planificación estrategia de la comunicación. Esto implica asumir un método para llevarla a cabo, en el que hay que fijar los cauces, los interlocutores y los mensajes que se transmitirán. La inversión en un entendimiento total de la estrategia debe ser prioritario para su implantación. Es una labor en cascada, desde los primeros niveles a toda la organización. ¿Qué debemos tener en cuenta para planificar adecuadamente una estrategia de comunicación?:

  • La habilidad para comunicar: Quiénes son los encargados de llevar a la organización hacia ese nuevo rumbo, serán los responsables de transmitirlo. La capacidad de comunicación es imprescindible en la función del directivo. En cuanto responsables de la ejecución de una estrategia nueva en la compañía, su papel es el de comunicadores de esas decisiones y por tanto son los agentes en la implantación de una estrategia de comunicación. Se trata de una labor casi pedagógica de ilustración sobre lo que se debe hacer y como se hace. Cómo escribió Peter Drucker, uno de las principales autoridades de la gestión moderna de la empresa, “el gestor motiva, guía y organiza a su gente, y su única herramienta es la palabra escrita o hablada, es decir la comunicación”. En la actualidad, sin embargo, muchos directivos confundimos comunicar con informar. Comunicar significa ir más allá de trasladar la información. La habilidad de comunicar depende de varias competencias: por un lado, saber escuchar y saber leer, es decir, saber interpretar lo que dicen los demás; y por otra parte, saber transmitir, hacer que los demás entiendan y comprendan, es decir, saber llegar a los demás. Es imposible ejercer un verdadero liderazgo motivador que dirija a los demás a la acción si no sabemos llegar a ellos.
  • Diferenciar en los estilos de comunicación: Es obvio que para que la comunicación de una nueva estrategia sea eficaz y llegue a todos los niveles de la compañía, debemos diferenciar. El objetivo será el mismo, pero los cauces y los instrumentos diferentes. Para minimizar los conflictos derivados de la falta de comprensión hay que tener en cuenta, cómo decía Ortega y Gasset, tanto el mensaje y como el espectador. No se puede tener el mismo mensaje para todos los espectadores, y aunque hubiera un mismo mensaje para todos, las percepciones del mismo varían radicalmente. El directivo debe saber lo que debe comunicar y como comunicarlo. Cada persona se relaciona con los demás con lo que nosotros denominamos un “estilo de influencia” o “estilo de comunicación”. Ese estilo de influencia No asumir los distintos estilos de comunicación, adaptándolos a los diferentes interlocutores, no diferenciar el trato y las formas, genera casi siempre fricciones y problemas de índole personal que luego afectan al buen funcionamiento de la empresa.
  • Elegir los cauces apropiados. Siguiendo con la diferenciación, es evidente que se deben utilizar distintos cauces y que estos deben estar elegidos y asignados en función del objetivo final de la estrategia y el objetivo de nuestro planificación de comunicación: lograr el máximo entendimiento y, por ende, la máxima involucración. En este sentido además de los mensajes utilizados, los interlocutores elegidos y los estilos de comunicación, la planificación debe contemplar en cada caso el medio de comunicación más afín a los receptores del mensaje. Hay que analizar la relevancia del canal: Internet, reuniones corporativas, comunicaciones internas, ayuda externa (consultores especializados), kick off, formación etc… y elegir el apropiado.

En conclusión, mi opinión sobre la difícil cuestión de la comunicación en la implantación de una estrategia, debería centrarse en generar una visión compartida de la empresa y planificar un método de comunicación alineado con los objetivos de la estrategia y que diferencie entre los interlocutores, el mensaje, el cauce y los receptores. De esta forma se reducirán al mínimo los posibles conflictos y desviaciones que todo cambio organizativo conlleva.

Mis conferencias

Imparto conferencias a través de la prestigiosa agencia de conferenciantes Thinking Heads Thinking Heads

Me interesa mucho la vinculación de la actitud de las personas y los resultados del negocio. para mi la venta y la acción comercial es la esencia de toda organización por eso el cliente debe tener una posición predominante en el planteamiento mental y forma de trbajo de todas las personas que participan de un proyecto empresarial. Estás son mis dos grandes áreas de trabajo el cliente y el liderazgo.

Siempre preparo a medida mis conferencias adaptándolas al sector de mi cliente y al contexto económico del momento.

Estas son algunas de las conferencias que he impartido recientemente:

  • Gestión emocional de la relación con el cliente.
  • Análisis del entorno económico empresarial actual
  • El arte de liderar
  • Forjando el liderazgo
  • Desafiando a la realidad
  • Pasión por vender
  • Cliente: principio rector de la empresa
  • Negociación para la cohesión de equipos
  • Gestión comercial y crecimiento empresarial
  • Planificación estratégica
  • Dirección de equipos de alto rendimiento
  • Generando valor a través de la relación con el cliente
  • Estrategia y dirección de entidades del sector financiero

Mi trayectoria profesional

Eugenio Palomero lleva más de 25 años asesorando a empresas al más alto nivel en España y Latinoamérica. Comenzó su trayectoria profesional en el mundo de las escuelas de negocios en ESADE, Barcelona, en la que estuvo como profesor titular del área de marketing hasta 1989, fecha a partir de la cual comienza su andadura profesional como empresario y consultor independiente. Desde entonces siempre ha estado a caballo entre el mundo empresarial y el mundo académico,

En 1989 fundó su empresa Itineribus, consultora especializada en estrategia comercial y desarrollo directivo, haatesorado una gran experiencia y conocimiento sobre la gestión de empresas de todos los sectores. Esto le permite aportar en sus seminarios y conferencias una clara visión de los cambios que sufrimos en nuestro entorno y como afectan a nuestras empresas, a sus directivos y a sus equipos.

Eugenio es un reconocido experto del managment empresarial y uno de los comunicadores y speakers más influyentes en el panorama empresarial español. Con su fuerza y capacidad de comunicación logra transmitir su innovador enfoque de la estrategia, el liderazgo y la visión empresarial.

Formación  académica

  • Licenciado en Derecho por la Universidad de Valladolid (1980)
  • Master en Business Administration por ESADE (Escuela Superior de Administración de Empresas) de Barcelona (1982)
  • Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid,  con la tesis doctoral El Desarrollo de la ventaja competitiva de la Banca. Un proceso estratégico de base de datos y segmentación, sustentada en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales y obteniendo la calificación de “cum laude por unanimidad”.
  • Parte del Programa de Doctorado previo fue realizado en la Universidad of California at Berkeley y en Kellog School at Northwestern University [Chicago]. (1996)

Actividad profesional desde 1989  a la actualidad

  • Desde esa fecha es fundador y presidente de la empresa Itineribus, pionera en España en el campo de consultoría estratégica comercial y la formación directiva. Itineribus nació como un proyecto empresarial para dar servicio de consultoría con una especialización en estrategia y la planificación y gestión comercial para el sector financiero y sector de servicios. Tras una primera etapa, empieza a expandir sus áreas de actuación a otros sectores. Hoy en día es una consultora de referencia obligada que asesora a múltiples empresas de distintos campos de nuestra actividad económica.

CV completo Eugenio Palomero